銷售香皂、香水、糖果和其他消費品的公司擅長將這些產品“非商品化”： 尋求并抓住無形收益的價值，由此打造與眾不同的強大品牌。而向企業銷售大宗化學制品、紙產品以及鋼材的公司則不諳此道。許多公司強調，運營和銷售高于市場營銷，受這一企業文化的影響，它們極力增加產量、降低成本，以期按照市場價格盡量售出更多產品。 它們自視為商品生產者，往往忽略產品的非功能性特征——送貨速度、售后服務等等。

　　這種心理造成此類公司將大量資金閑置，未能用于市場營銷。假如它們學會以市場營銷為主導并接受本身可能不太認可的觀點，即買家關心的不僅僅是產品價格，還包括銷售方式、伴隨的服務以及與賣方之間的關系，那么，它們就會賺取更多利潤。假如制造商采用上述方式，它們將不再按照大客戶和小客戶、法國客戶或德國客戶等這樣的傳統方式來劃分顧客群，而是按照客戶需求 ( 并且客戶愿意為此付費 ) 的不同來細分。而這也有助于制造商專注于那些可以贏得的客戶群并獲取最大效益： 這些客戶需要與他們自身實力相符的產品或服務品質。

　　例如，一家工業樹脂制造企業的經理認為自己的產品就是商品。他們認為客戶可以隨意選擇供給商，所以制造商只能打價格戰，以致回旋余地有限，利潤低微。但是，針對其客戶偏好的系統分析表明：某一大客戶的購買決定百分之七十是建立在質量和服務基礎上，而非價格因素。該制造商針對主要客戶開展全面的“需求分析”，通過聯合分析以及一對一的具體而定性的面談，發現了三個不同的客戶群：大約五分之一客戶最關心的是技術支持和能否快速聯系到銷售代表。三分之一客戶重視供給商的產品系列以及產品研發實力。 其余不到二分之一客戶最關注的是價格以及能否按時交付。

　　基于這種情況，樹脂制造商開始根據客戶群改變服務方式。除了確認各方需求，該制造商還關注其他一些客戶特征，例如，客戶所服務的對象以及客戶的業務運營方式。結果，該公司不需要與所有客戶面談，就可以根據需求