第三類型在工作上重視的是能力與效率，他們喜歡表現出對自己的工作了若指掌（如果你督導的是第三類型員工，這點值得你的注意）。一般而言，他們建立具挑戰性卻切實可行的目標，而且他們會投入適度而不過份的冒險，他們喜歡獲得頻繁而具體的回應，使自己掌握進度。一個好的評價及獎勵系統對第三類型而言，有如久旱逢甘霖。

　　由于第三類型心中一向早有游戲計劃，而且他們喜歡全力向前沖，他們對事前達成共識的會議，或在采取行動前部門間詳細的報告并不熱衷，因此在快速轉變的環境下，當周遭相關的隊員也都能趕上這樣的速度時，第三類型會有最好的表現，他們絕對不會被遲遲不下決定的人拖累。

　　在某些環境下，例如在壓力高的業務及行銷領域中，當個人成果被公開展示在墻上供大家比較時，沒有一個第三類型會覺得自己是被持續的壓力逼得非有表現不可，相反的，他們會得體應變。我的那群第三類型學生，一再讓我感到驚訝，他們表現得就像真的不動產代理商一樣，每天在爭取業務的壓力及被開除的威脅下，顯得更加精力旺盛，的確，他們認為那是公平的，而類似“最佳制造商”、“每月最佳員工”以及“百萬年薪俱樂部”都是為第三類型設計的。“你知道我最喜歡這份工作的哪部分？”凱文說，“你必須是最優秀的，要不然待不下去。”

　　第三類型深陷于自制的大滾筒賽跑陷阱之中，于是他們自然而然地選擇捷徑，只要他選擇的捷徑不會讓他受罰，并且別人也不會發現。他們清楚哪些部分會列入評分，而哪些不會，他們也知道在哪兒可取巧地用口香糖加上鐵條來固定。如果第三類型員工快速整頓一切的習性令你感到不適，你所能做的便是改變規則：“有些要點在你的表現評估中未被直接考慮進去，因為這些項目無法計算出來，但它們對我們的組織還是非常重要，所以從現在起我們要將之列入考慮；我們要發展一種方案來確定你在策略性計劃上所花的努力也受到評估及獎勵，我們也要確定你花時間在培育新員工上，所以圖表上將列入每個員工的進度表，這樣我們便能得到各方的回響而了解事情發展的情況了。”大部分的第三類型在你如此清楚地敘述后，會無礙地調整自己去專注于這些閃閃發光的新重點。

　　如果你能與第三類型員工共享他的職業目標，并協助讓他的工作符合他的目標，他將欣喜若狂，平均而言，第三類型不太擅于與人交往，他們傾向認為別人是可以取代的，你這么做可能讓第三類型訝異地發現，他的上司成了他的資源，而不是他得動用權謀去應付的障礙。

　　第三類型對鼓勵團隊朝豐功偉業前進，經常功不可沒，但就負面的觀點來看，由于他們比別人更努力，比隊友早到晚退，反而可能造成不安及士氣低落的反效果。“我像個機器兔子，”某不動產業務經理，第三類型的湯姆說，“大家都處心積慮地想捉到我，即使他們永遠也捉不到。”

　　第三類型的學習方式

　　第三類型從嘗試錯誤的過程中學習。理論對他們沒什么大用，除非那是一套經驗法則，對他們而言，在職訓練和實際經驗比一切都來得重要。他們喜歡戰爭故事、個案處理方式，以及結識其他聰明而投入的人一同工作，在這種情況下，他們總是能大展所長。

　　他們動作快；在你還沒結束指導前，第三類型便已經展開行動了；“我可以在觀看上司做完展示簡報后，馬上起來示范得比他更好。”某社團訓練師佩姬說。但有時候他們學得太快了！有位著名而成功的第三類型，曾主持商業規范的研討會，他將復雜的哲學性問題，摘要成工作場合中的快速應急措施，這從鼓勵人們思考規范的層面上看略有幫助，但在匆忙間以某個簡便的解決之道湊和應付復雜的問題，損失其實也不小。

　　教導第三類型，你必須讓課程不停地向前進行，而且著重于實際應用方面，除非你能強調課程與應付現實世界之間的關聯，否則第三類型會心不在焉。第三類型也從“無法湊效”的事物中學習，他們是九型人格中最不可能因鉆研而使一切停止前進的類型，相較之下，第五、六、七類型卻經常深陷其中而苦惱不已。

　　第三類型就像是一門快速的科學，他們通常兼備廣泛的能力，但最能鼓舞他的，是在工作上有卓越表現的欲望；假使你試圖以推銷交際本身的好處，說服他們去改善交際技巧，你可能面臨一場艱苦的戰役，相反的，向他暗示這樣的訓練關系著工作吧！世界銀行的一名第三類型經濟學者在訓練課程中問我，“我已經成功了，為什么還需研究九型人格？”我告訴他，“你還沒有探索成功對你的意義，所以你無法建立你的成功，而且你抗拒感受別人的感覺，九型人格將使你更有效率。你認為成為發展中領域真正的領袖所需要的是什么？”第三類型需要知道結果，他馬上就豁然開朗了。

　　第三類型的組織

　　在第三類型的組織中，目標被精確地明定，就好像是權衡成功的憑據，而效率一直是評價的主要重點。在南加州的一家有線電視公司里，管理階層為電視客戶服務代表們設定清晰精確的執行目標：每通電話該講多長，每小時該接多少通電話，多少通電話該被轉接。每間辦公室的巨大白板上，布滿了在業務、計劃履行方面及投訴方面各種措施。

　　第三類型公司是各種公司的原型。舉例來說，當它以快餐業者的面貌出現時，沒有人能做到麥當勞的境界。每家麥當勞就像是工廠，他們的操作控制極度嚴密，手冊及標準作業程序為負責烤肉、奶昔、薯條及漢堡包的工作人員提供了精確的工作說明及具體的操作程序。拿烤肉員來說吧，他們被指示將漢堡肉由左放到右（不管他是不是左撇子），使漢堡排列出六乘六的放置方式，員工必須更快地翻動中間的那排肉，因為火集中于此；薯條在熱器燈下不得超過七分鐘，七分鐘后全部丟棄。他們為每家加盟店每天安排做一項特別的雜務：包括清洗面包機、重漆停車場等等。

　　最佳的第三類型公司是反應市場的高手。“我們的公眾形象是慧黠、專業而博學的商人，而且剛好既可塑造又淺顯。”麥當勞前任副總裁詹姆士·顧恩說，“事實上，我們是一群積極的人，我們發射了許多炮彈，因為不是每個炮彈都能擊中目標。我們犯下了不少錯誤，但就是這些錯誤造就了今日的成功，因為我們從錯誤中學習。我們沖動，試圖以超越自己能力所及的速度向前沖去，但我們也是清理自己爛攤子的高手。”

　　第三類型組織在下列狀況下最有效率：

　　·當生產線有限而集中時。

　　·當任務被清楚而直截了當地指定時。

　　·當獎勵機制被清楚地明訂時。

　　·當市場或客戶完整而穩定時。

　　·當目標為有效率地生產銷售單一產品或服務時。

　　·當客戶不重視產品是否針對個人設計時。

　　·當截止期限清楚而可以計數時。

　　在最差的情況下，第三類型公司可能在市場上略有斬獲，但在處理員工問題方面卻遭逢困境。他們視員工為機器中的小齒輪，當員工彼此競爭時，他們吶喊著：“不要落后！跟上來！”員工流動率高是這種無止盡激烈競爭所付出的代價。

 

 

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